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Muito mais sobre Gestão de Pessoas

Índice

INTRODUÇÃO

Antes de iniciar qualquer explanação sobre as atividades que são desenvolvidas pela área de Gestão de Pessoas, cabe esclarecer que o nome área de Gestão de Pessoas não é apenas uma substituição ao nome área de Recursos Humanos.

Cabe esclarecer que o nome área de Gestão de Pessoas tem por objetivo demonstrar uma amplitude muito maior, ou seja, significa gerir todas as pessoas que participam do negócio, independente do nome utilizado ao estabelecer um vinculo de trabalho junto a empresa, ou seja, estamos colocando que a área de Gestão de Pessoas deve se preocupar em atrair, reter e desenvolver não só os funcionários, como também os terceiros, prestadores de serviço, estagiários, temporários, fornecedores, etc, e ai a palavra colaboradores passa fazer sentido nas organizações.

Não é difícil perceber que nos últimos tempos a área de Gestão de Pessoas mudou bastante desde seu início. Responsável pela execução de processos que envolvem "pessoas", esta área se deparou com um aumento constante de atividades e, por conseqüência, de responsabilidades estratégicas.

A área de "Administração de Pessoal", primeira área formal destinada a intermediar as relações econômicas das empresa com as pessoas, órgão que era responsável pelo pagamento de salários e encargos sociais, trabalhava em função da necessidade da época, que era apenas a de pagamento dos funcionários por um lado e entidades governamentais por outro.

Com o desenvolvimento de novas culturas de trabalho, a Gestão de Pessoas passou a ter maior importância, pois as empresas se tornaram maiores, mais complexas e desenvolvidas na área tecnológica. Isso passou a exigir mais profissionalismo na escolha e na contratação de pessoas, melhor qualificação etc.

A partir daí, surgem grandes áreas de Recursos Humanos divididos por área de atuação, que assumem a responsabilidade pela administração dos funcionários, ou seja, contrata, promove, demite, treina, desenvolve, etc.

Os profissionais que atuam nesta área passam a se especializar por atividade ( Recrutamento e Seleção, Remuneração, Administração de Benefícios, Treinamento, etc. ). A especialização mostrava-se eficiente até certo ponto, porém tornava os processos fragmentados e extremamente demorados, já que um único processo necessitava passar pelas mãos de diversos profissionais especialistas em ciclos intermináveis.

Este modelo de estrutura inchada e muitas vezes pouco eficiente não encontrou espaço nas empresas do mundo de hoje, pois os novos desafios apontavam para uma forma menos rígida de gestão e o aumento constante da produtividade e flexibilidade das pessoas.

A área de Gestão de Pessoas inicia uma nova trajetória dentro das empresas, passando a atuar como suporte das diversas áreas de negócio, estabelecendo políticas e orientando os gestores nas tomadas de decisões que envolvessem pessoas ( este ainda é a meta de muitas empresas ).

Ainda nesta linha de uma área de Gestão de Pessoas mais enxuta, as empresas passaram a terceirizar várias atividades como serviços de treinamento, remuneração, recrutamento e seleção etc., e mais recentemente a administração de pessoal. E por serem especializadas nestes trabalhos, as empresas terceirizadas são mais eficientes em seus serviços e, acima de tudo, dispensam a necessidade da contratante possuir uma estrutura própria para estes processos.

Dentro desta onda, o profissional de Gestão de Pessoas, que antes era cobrado para realizar atividades apenas especificas, passa a ter a responsabilidade de aumentar seu escopo de atuação tornando-se um consultor de Gestão de Pessoas. A exigência é para que se tenha uma visão generalista, ou seja, que atenda a uma ou mais áreas da empresa, sendo o responsável por auxiliar os gestores em suas atividades relacionadas a pessoas, procurando alinhar as necessidades destes com as políticas da empresa.

Neste novo modelo de Gestão de Pessoas, a tecnologia mais do que nunca passa a exercer um papel fundamental. É através de sistemas de gestão que se organizam e se integram as informações, tornando possível que processos operacionais cada vez mais tomem menos tempo dos profissionais da área de Gestão de Pessoas, que desta forma podem se dedicar quase que integralmente a questões de apoio aos gestores.

O emprego da tecnologia permite que se elimine quase que totalmente a demorada transferência física de papéis, permitindo a empresa a adoção de processos de gestão que permitam maior fluidez na obtenção de dados e geração de informação para tomada de decisão em todos os níveis da empresa.

Cabe esclarecer que este material não pretende esgotar o assunto, mas acima de tudo, trazer mais conhecimento e informação sobre esta que é uma das mais importantes áreas nesta nova forma de organizar e administrar negócios.

MODELO DE FLUXO DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS

Para tornar mais claro o que a Gestão de Pessoas representa em uma empresa, é importante entender que todos os processos sob sua responsabilidade são parte de um ciclo sem começo ou fim, já que muitas vezes ocorrem ao mesmo tempo dentro da empresa. Só é possível a compreensão global do processo através de uma exemplificação de fluxo, por esse motivo foi escolhido, conforme abaixo, um caminho de gestão hipotético.

Entendendo a dinâmica das sub-funções de Gestão de Pessoas:

A partir da Estrutura Organizacional, com as vagas e os cargos definidos, todos os processos são iniciados no momento em que ocorre uma liberação orçamentária.

Esses processos são os de provisão, constituídos de requisição de pessoal, recrutamento e seleção e contratação.

Após esse primeiro momento, é dado início a integração do novo colaborador, trazendo por vezes a necessidade de ações. Estas são feitas através dos salários, benefícios e serviços sociais e eventuais treinamentos que possam ser requeridos.

Para assegurar a qualidade de vida das pessoas, são necessários programas que visam a prevenção de riscos ambientais ( PPRA ) e controle médico ( PCMSO ).

Periodicamente ocorrem avaliações de performance. Paralelo à preocupação especifica com cada colaborador, surge a necessidade do desenvolvimento organizacional como um todo.

Com as informações obtidas nos diversos processos, a partir do acompanhamento e controle conforme citados abaixo, é possível tomar decisões individuais ou coletivas, relacionadas, por exemplo, com um maior investimento em treinamento para soluções de debilidades atuais ou futuras, ou ainda em alguns casos punições e até mesmo desligamento de colaboradores.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

"Há Estrutura Organizacional para planejar, executar ou criar qualquer mudança de necessidade de pessoal numa empresa."

A Estrutura Organizacional estabelece as relações entre a organização do trabalho (áreas), seus processos operacionais e a capacitação profissional necessária. O estabelecimento e a manutenção desta estrutura, possibilita o exato dimensionamento das necessidades do pessoal, tanto em termos quantitativos como em termos qualitativos.

Para formalizar essa estrutura é necessário definir e especificar as características de todas as estruturas que formam o organograma ( organograma: nada mais é que a forma gráfica de se olhar a estrutura organizacional da empresa ), e estabelecer as relações que existem entre elas, além dos processos operacionais da empresa.

Através da manutenção das estruturas, há a possibilidade exata de delimitar as necessidades de pessoal e permitir uma análise de todas as alterações que possam ter ocorrido durante o período, ou que possam vir a ocorrer.

O adequado uso e manutenção da estrutura organizacional são de vital importância numa empresa, visto que, sem ela não há condições de planejar, criar ou executar qualquer mudança que se queira implementar.

ORÇAMENTO

"Planejamento e Controle de Resultados : Principais fatores de êxito de uma empresa a longo prazo."

No planejamento da empresa, os administradores (gestores) devem encarar o planejamento e o controle de despesas como um esforço necessário para manter níveis realistas e essenciais de gastos para a execução de objetivos e programas.

Logo ele não dá ênfase à redução de despesas, mas à melhor utilização de recursos limitados. Desta forma, o planejamento e o controle realistas poderão trazer benefícios para a empresa (lucro, retorno sobre investimento, fluxo de caixa), que decorrerá de melhores programas operacionais, ampliação do campo de atividades, melhorias qualitativas e desempenho superior por parte dos funcionários. O controle de custos deve estar firmemente associado a programas futuros e operações planejadas e responsabilidades administrativas.

O planejamento e o controle de custos de pessoal envolvem áreas importantes e complexas tais como: necessidade de recursos humanos, recrutamento, treinamento, avaliação e especificação de tarefas, avaliação de desempenhos, negociações com sindicatos e administração salarial.

Um programa amplo de planejamento e controle de resultados deve ser organizado a partir de técnicas de abordagem apropriadas e desenvolvidas especificamente para cada uma dessas áreas. O planejamento cuidadoso e o controle realista dos custos de pessoal a longo e curto prazos deverão resultar em benefícios positivos tanto para a empresa quanto para seus colaboradores.

Nos últimos anos, algumas empresas têm construído tabelas de necessidades de pessoal para ajudar a planejar e controlar os custos da empresa em geral. De acordo com esta abordagem, cada área deve preparar uma tabela detalhada de necessidades de pessoal enumerando funções classificadas por tipo de trabalho.

O planejamento de despesas deve concentrar sua atenção para :

  1. Projeção de saídas de caixa.
  2. O controle efetivo de custos.

Para poder acompanhar a concorrência, a moderna administração de empresas de fins lucrativos tem verificado ser necessário delinear as suas atividades com antecedência e usar as técnicas apropriadas para garantir a coordenação e o controle das operações. O conceito de planejamento e controle de resultados implica elementos de realismo, flexibilidade e atenção permanente às funções de planejamento e controle da administração. Esta definição identifica a administração como o principal fator do êxito da empresa a longo prazo.

A geração contínua de lucros por meio da manipulação dos fluxos de entrada e saída pela administração é a essência do planejamento e controle de resultados. Os fluxos de entrada são os de recursos humanos, capital e matéria prima, e geralmente geram custos para a organização. Por outro lado, os fluxos de saída planejados são os de produtos, serviços e contribuições da empresa à sociedade. Os produtos e serviços geram receitas, enquanto os de contribuições à sociedade tendem a implicar custo, pelo menos a curto prazo.

A tarefa essencial da administração consiste em manipular as combinações de fluxos planejados de entrada e saída, através do processo administrativo, para que os objetivos sejam alcançados a longo prazo :

Planejar:

  • Desenvolver de maneira imaginativa novas potencialidades de lucro e melhorar as já existentes.
  • Estabelecer sistematicamente os objetivos relevantes da empresa e formular estratégias e planos realistas para alcança-los.

Organizar:

  • Estruturar as atividades e as tarefas a serem executadas e atribuí-las à indivíduos específicos através de designação de autoridade e responsabilidade.

Formar equipe de pessoal:

  • Avaliar e definir as necessidades de recursos humanos responsáveis com os planos da empresa.
  • Empregar indivíduos competentes e desenvolver programas para aumentar as competências das pessoas e consequentemente da empresa.

Dirigir:

  • Exercer liderança dinâmica na implantação e execução de planos e estratégias.
  • Desenvolver condições de trabalho que ofereçam motivação positiva para indivíduos e grupos.

Controlar:

  • Exercer continuamente um controle dinâmico, agressivo e flexível das operações para assegurar conformidade realista com os planos e objetivos.
  • Aperfeiçoar permanentemente o processo de administração, através de introspeção e de uma disposição construtiva no sentido de fazer novas experiências e aceitar mudanças.

O planejamento e controle tem evoluído em conseqüência direta das funções administrativas acima enumeradas. A aplicação efetiva destes conceitos exige da administração da empresa o estabelecimento de dimensões de tempos bem definidas para as decisões principais e secundárias.

Para aumentar sua eficiência administrativa e operacional, as empresas devem ser estruturalmente desagregadas em sub-unidades organizacionais, a cujos administradores estão atribuídas a autoridade e a responsabilidade específicas pelas atividades operacionais correspondentes.

Estas sub-unidades podem ser chamadas de centro de custo, centro de lucro, célula ou centro de investimentos, sua denominação varia, podendo ser a de divisões, departamentos, fábricas, regiões ou funções. É através destes centros de responsabilidade que os planos são executados, os objetivos são atingidos e o controle é obtido.

Nas empresas bem administradas, observamos que dentro das dimensões de tempo especificadas, os planos de projetos, o plano formal a longo prazo e o plano de resultados a curto prazo são estruturados, primeiramente, de acordo com os níveis da estrutura organizacional, isto é, de acordo com os níveis de autoridade e responsabilidade, em segundo lugar, de acordo com linhas de produtos ou serviços. Segundo este sistema de referência, os objetivos e os planos dos diversos centros de responsabilidade formam, em conjunto, os objetivos e planos da empresa como um todo.

Em conseqüência, os planos globais de resultados normalmente são desenvolvidos de acordo com o seguinte padrão geral e em bases anuais:

  1. A alta administração estabelece objetivos gerais, hipóteses de planejamento e diretrizes, que são transmitidos aos administradores das sub-unidades respectivas;
  2. O administrador de cada sub-unidade, de acordo com as diretrizes gerais, elabora o seu próprio segmento dos planos globais de resultados;
  3. O administrador de cada sub-unidade apresenta o seu segmento do plano de resultados à alta administração para análise crítica, avaliações e modificações quando necessário;
  4. Os planos aprovados de cada sub-unidade são consolidados em planos de resultados para toda a empresa.

Os objetivos e as responsabilidades devem ser estabelecidos de maneira bem definida, avaliados criticamente em termos de seus possíveis efeitos sobre o grau de sucesso da empresa e comunicados em sua íntegra aos diversos níveis administrativos.

As empresas formalizam o planejamento por meio de um programa amplo de planejamento e controle de resultados, que incluem:

  1. A formalização por escrito dos objetivos gerais da empresa a longo prazo;
  2. Uma declaração de objetivos secundários específicos necessários à efetiva consecução dos objetivos gerais, incluindo planos para linhas de produtos e serviços, taxa de crescimento, margens de lucro e retorno sobre o investimento;
  3. Uma declaração das estratégias básicas a serem aplicadas para alcançar tanto os objetivos gerais quanto os objetivos secundários mais específicos;
  4. Políticas detalhadas essenciais para a adoção das estratégias básicas;
  5. Expressão formal de :
    • projetos planejados;
    • um plano de resultado a longo prazo;
    • um plano de resultados a curto prazo.

Esses três componentes devem visar comprometimento com projeções de receitas e despesas, fluxos de entrada e saída de caixa, fluxos de capital circulante, orçamentos de capital e balanço. Estes demonstrativos formais são preparados para representar os resultados financeiros previstos em conseqüência do conjunto de planos e políticas da administração para os períodos estipulados pela política da empresa.

Relatórios formais de desempenho distribuídos periodicamente por centro de responsabilidade. Esses relatórios comparam o desempenho real ao desempenho planejado para todos os aspectos operacionais controláveis pelo administrador de cada sub-unidade.

Cada um destes itens é completamente reestudado, reavaliado e revisado pelo menos uma vez por ano nas empresas bem administradas. Os relatórios de desempenho são tipicamente distribuídos uma vez por mês e contém uma comparação dos resultados reais com os resultados planejados para o mês, bem como os valores acumulados durante os meses do ano já decorridos.

O planejamento cuidadoso do orçamento pode trazer a empresa benefícios de várias maneiras:

  • A função de administração de pessoal poderá ser executada de maneira mais eficiente, pois estarão sendo criadas condições para o planejamento, treinamento e utilização eficaz dos recursos humanos.
  • A função de administração financeira poderá ser planejada e executada mais eficientemente, pois a mão-de-obra pode representar uma das fontes mais sérias de exigências de caixa durante o ano. O conhecimento do custo de mão-de-obra habilitará o diretor financeiro a estimar, por sub-períodos, as necessidades do caixa para o pagamento de serviços.

O custo orçado de fabricação de cada produto poderá ser recalculado. Este custo pode ser um fator importante em várias áreas de tomadas de decisões, tais como políticas de preços e negociações com sindicato.

Apesar da estrutura formal estabelecida acima, não se pode administrar de um jeito intransigente, evitando o dinamismo essencial a todas as atividades humanas. Não se pode administrar apenas através de regulamentos, pois é evidente que há muitos aspectos do processo que não podem ser formalizados na prática.

A informalidade possui seus méritos em todos os níveis administrativos e cabe ao executivo estabelecer um equilíbrio apropriado entre os dois extremos. Não se deve permitir que um conjunto de planos administre a organização, ao contrário, os planos formais fornecem algumas diretrizes básicas dentro das quais as decisões são tomadas, algumas das quais necessariamente modificarão esses mesmos planos.

REQUISIÇÃO DE PESSOAL

"Com o surgimento da necessidade de um colaborador, o processo de requisição é iniciado."

O surgimento de uma necessidade de aumento de quadro ou a abertura de uma vaga por realocação de pessoal ( transferência, promoção, etc. ), inicia-se o processo de requisição. Este processo, normalmente, é iniciado através de uma requisição de pessoal.

Ao surgir uma vaga no quadro de funcionários, encontram-se duas alternativas para suprir esta necessidade: o recrutamento interno ou externo.

O recrutamento interno é o processo de transferência de pessoal de uma determinada posição para outra posição que necessite de mão de obra. O recrutamento externo vai buscar no mercado de trabalho disponível a força de trabalho que se deseja. Em ambos os casos surge a necessidade de uma requisição de pessoal.

Para uma contratação eficiente é imprescindível que a pessoa correta seja alocada a posição em aberto. Para isto é necessário que se tenha uma idéia muito precisa a respeito do perfil adequado para a função. Normalmente este perfil é descrito pelo gestor juntamente com a área de Gestão de Pessoas.

DESCRIÇÃO DE CARGOS

" As pessoas trabalham nas organizações através dos cargos que ocupam !"

Desenho de Cargos:

Para a maioria das organizações, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.

O conceito de cargo baseia-se nas noções de tarefa, atribuição e de função, ou seja:

  • A tarefa é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
  • A atribuição é toda atividade individualizada e executada por um ocupante de cargo.
  • A função é um conjunto de tarefas ou de atribuições exercido de maneira mais sistemática e reiterada por um ocupante de cargo.

O cargo é composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição na estrutura da organização. Para desempenhar suas atividades, a pessoa que ocupa um cargo deve ter uma posição definida. Dentro dessa concepção, um cargo constitui uma unidade da organização e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separado e distinto dos demais cargos.

Desenhar um cargo significa estabelecer quatro condições fundamentais:

  • O conjunto de tarefas ou atribuições que o ocupante deverá desempenhar (conteúdo do cargo);
  • Como esse conjunto de tarefas ou atribuições deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho);
  • A quem o ocupante do cargo deverá reportar-se (responsabilidade), isto é, relação com sua chefia; e
  • Quem/ou o que o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).

O desenho de cargo é a especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos, no sentido de satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e sociais, bem como os requisitos pessoais de seu ocupante. Na realidade, o desenho de cargos representa o modo pelo qual os administradores projetam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e organizações.

Modelos de Desenho de Cargos:

A partir da década de 60 começam a surgir os novos modelos de desenhos de cargos. Isso a partir de um grupo de cientistas de comportamento e alguns consultores de empresas que passaram a demonstrar que as antigas abordagens de desenho de cargos conduzem a resultados contrários aos objetivos organizacionais.

Modelo Clássico:

Foi primariamente utilizado pelos engenheiros pioneiros que iniciaram o movimento da Administração Científica, no início do século XX. A Administração Científica baseava-se no princípio de que somente por meio de métodos científicos se poderia projetar cargos e treinar pessoas para se obter a máxima eficiência possível.

Esse modelo partia de vários pressupostos: o homem era tido como mero apêndice da máquina, um recursos produtivo. A tecnologia vinha antes e as pessoas depois. Esta tecnologia é que estabelecia base para condicionar o desenho de cargos. O trabalho era dividido e fragmentado em partes fracionadas, para que cada pessoa fizesse apenas uma subtarefa simples e repetitiva.

Além disso, o desenho clássico de cargos repousa na presunção da estabilidade a longo prazo do processo produtivo, isto é, o desenho de cargo é definitivo e feito para durar para sempre. Em nenhum momento se cogitava mudanças.

O modelo clássico de desenho de cargos visava projetar cargos dentro de uma lógica, ou seja, segmentar e fragmentar os cargos em tarefas simples, repetitivas e facilmente treináveis. Dentro dessa lógica fria e mecanista, o resultado sempre esperado era de máxima eficiência. Em decorrência disso, os lucros aumentarão para a organização e, em função dos incentivos salariais, os salários dos trabalhadores serão maiores.

O modelo clássico não localiza nenhum conflito básico entre as pessoas e a organização.

Modelo Contingencial:

Esta abordagem, mais complexa, leva em conta duas favoráveis importantes: as diferenças individuais das pessoas e as tarefas envolvidas. Daí ser contingencial, pois decorre e depende da adequação do desenho de cargo a essas duas variáveis. Neste modelo, convergem três variáveis:

  • A estrutura da organização;
  • A tarefa; e
  • A pessoa que irá desempenhá-la.

No modelo contingencial, as prescrições quanto ao desenho do cargo não são baseadas na presunção de estabilidade e permanência dos objetivos e dos processos organizacionais. Por outro lado, é extremamente dinâmico e baseado na contínua ampliação do cargo através do enriquecimento de tarefas, como uma responsabilidade básica colocada nas mãos do gerente ou de sua equipe de trabalho. Dessa maneira, o desenho de cargos contingencial é mutável em conformidade com o desenvolvimento pessoal do ocupante e com o desenvolvimento tecnológico da tarefa.

O modelo contingencial supõe a utilização das capacidades de auto-direção e auto-controle das pessoas, e sobretudo, objetivos planejados conjuntamente entre o ocupante e o gerente para tornar o cargo um verdadeiro fator motivacional.

Embora exista uma diversidade nos padrões de satisfação no trabalho, sabe-se que a satisfação é um elemento dentro de uma rede de variáveis inter-relacionadas. Essa rede permite entender como os cargos influenciam as pessoas em sua motivação e desempenho.

Por meio de pesquisas foi identificado cinco dimensões essenciais de um cargo e verificou-se que, quanto mais um cargo tiver a característica representada por cada uma dessas dimensões, tanto maior será o seu potencial de satisfação.

Variedade - uso de uma diversidade de equipamentos e procedimentos para tornar o cargo menos repetitivo e menos monótono.

Autonomia - é o grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o trabalho.

Significado na Tarefa - é o reconhecimento que o cargo provoca nas pessoas.

Identidade com a tarefa - ocorre à medida que a pessoa executa um trabalho total e abrangente, cujo resultado final é um produto seu, uma realização sua, que lhe dá uma noção da totalidade, extensão e do objetivo a alcançar.

Retroação - é a informação de retorno sobre como está indo na sua atividade, a qual é proporcionada pelo próprio resultado de seu trabalho.

Essas cinco dimensões profundas criam condições para que o ocupante do cargo encontre satisfação intrínseca como resultado do cumprimento da tarefa que realiza.

Descrição e Análise de Cargos

Devido à divisão do trabalho e a conseqüente especialização funcional, as necessidades básicas de recursos humanos ( pessoas ) para a organização, tanto em quantidade, quanto em qualidade, são estabelecidas através de um esquema de descrições e especificações de cargos.

As descrições de cargos relacionam as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo, enquanto as especificações de cargos se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante.

A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõe um cargo e que o tornam distinto de todos os outros cargos existentes na organização. A descrição de cargos detalha o que o ocupante faz, abrangência, como faz e por que faz. Em suma, a descrição de cargos está voltada para o conteúdo dos cargos, ou seja, com os aspectos intrínsecos dos cargos.

Feita a descrição, segue-se a análise do cargo. Embora intimamente relacionada em suas finalidades e no processamento de obtenção de dados com a descrição de cargos, a análise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado.

Geralmente, a análise de cargos concentra-se em alguns requisitos quase sempre aplicadas a qualquer tipo ou nível de cargo.

Cada uma dessas áreas é dividida, geralmente, em vários fatores de especificações. Estes fatores, através de um tratamento estatístico, serão transformados em fatores de avaliação de cargos.

Abordada sob o ponto de vista de fatores de especificações, a análise de cargos pode ser montada dentro de um esquema de padronização que facilite sobre maneira a coleta de informações e permita uma base de comparações salariais dentro e fora das empresas.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

"Um sólido compromisso com a melhoria do capital humano!"

Os processos de Recrutamento e Seleção estão relacionados com o suprimento de pessoas para as organizações. São os processos responsáveis pelos insumos humanos e envolvem todas as atividades relacionadas com pesquisas de mercado e integração às tarefas organizacionais.

A necessidade dos processos de Recrutamento e Seleção surge em função da rotatividade de pessoal ou de um aumento no quadro funcional. Se o recrutamento é uma atividade de divulgação, de chamada, portanto, uma atividade positiva e convidativa, a seleção é uma atividade de escolha, de opção e decisão, de filtragem da entrada, de classificação, portanto, restritiva.

Recrutamento

É um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz, o recrutamento deve atrair um contingente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção.

Para que ocorra um recrutamento eficaz de candidatos, é necessário um planejamento que determine quais as técnicas de recrutamento mais adequadas para a vaga disponível. Este planejamento se baseia em pesquisas externas ( oferta de mão de obra qualificada, faixa salarial adequada com o cargo etc. ) e pesquisas internas ( perfil ideal para o candidato, disponibilidade de recursos para o recrutamento, etc. ). De posse dos resultados desta pesquisa, é possível escolher a técnica mais adequada de recrutamento.

O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora, incidindo sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas:

  • Arquivos de candidatos;
  • Apresentação de candidatos espontaneamente ou por funcionários da empresa;
  • Cartazes, anúncios, conferências e palestras, e outros...;

Os fatores tempo e custo estão presentes de maneira decisiva na escolha do processo mais adequado.

O recrutamento interno ocorre através do remanejamento de funcionários através de promoções, transferências, programas de desenvolvimento de pessoal e planos de encarreiramento de pessoal. A escolha deste tipo de processo é em função da disponibilidade de mão de obra e de sua substituição, resultados pessoais em testes de avaliação e a necessidade de pessoas integradas e aptas para as atividades.

Seleção

Enquanto a tarefa do recrutamento é a de atrair com seletividade, através de várias técnicas de comunicação os candidatos que possuam os requisitos mínimos do cargo a ser preenchido, a seleção deve escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago e desempenhá-lo bem.

Para que a seleção seja eficiente, é necessário escolher o método mais adequado, e podem ser por exemplo através de aplicação de entrevista direcionadas, testes específicos, watergg, pesquisa de perfil comportamental, PMK etc.

O método é escolhido de acordo com o perfil e o número de candidatos, assim como através das especificações das vagas disponíveis. Independentemente das características observadas, a seleção se inicia como um processo de comparação, onde os requisitos do cargo, fornecidos através da descrição e análise de cargos, são comparados com as características do candidato.

O método de comparação permite separar aqueles que não apresentam características necessárias para ocupar o cargo. No entanto, muitas vezes o número de pessoas aptas é superior ao número de vagas oferecidas. Para resolver este empasse é utilizado o processo de decisão. Este consiste em escolher a pessoa mais indicada entre aquelas que se dispõem a preencher a vaga. A escolha, normalmente, é feita por seleção quando se tem vários candidatos para uma vaga ou por classificação quando se tem vários candidatos para várias vagas.

As técnicas utilizadas para a seleção podem ser a entrevista, provas de conhecimentos ou capacidade, testes psicométricos, testes de personalidade ou técnicas de simulação.

A finalidade maior do processo seletivo é a de melhorar o potencial humano da empresa, através da escolha sistemática dos melhores talentos, estimulando o aumento da estabilidade e o rendimento das pessoas buscando com estas ações produtividade.

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz, ou seja:

  • A eficiência consiste em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar, aplicar testes válidos e precisos e dotar a seleção de rapidez e agilidade; e
  • A eficácia consiste em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal.

Para que haja melhoria contínua do processo de provisão, é necessário que ele não seja estritamente condicionado por normas, diretrizes, esquemas e rotinas de trabalho que possam provocar sua rigidez e inflexibilidade. Como todo sistema, o processo de provisão é vivo, adaptável e deve ser ágil e flexível. Além disso, para que seja participativo, ele deve ser descentralizado, isto é, os gerentes de linha e suas respectivas equipes devem ser envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas.

A administração participativa parte do pressuposto de que todas as pessoas devem estar necessariamente envolvidas no processo decisorial e, portanto, nada mais lógico que as próprias equipes tenham a responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas.

Tendo sido finalizado o processo de recrutamento e seleção, a contratação poderá ser concluída com a aprovação do órgão ou gestor solicitante. Esta aprovação permite que seja dado início o processo de análise de documentos e exames médicos admissionais.

PROGRAMA TRAINEES e ESTAGIÁRIOS

"Programa de Melhoria contínua da qualidade do pessoal a longo prazo."

O programa de Trainees e/ou Estagiários de uma empresa são destinados a absorver pessoas com alto potencial de desenvolvimento para que estes sejam trabalhados de acordo com suas necessidades.

Para o programa Trainees são selecionadas pessoas com nível superior concluído a "pouco tempo" ( em média de um ou dois anos ) através do estabelecimento formal de contrato de trabalho, para que seja feito um treinamento intensivo de sala de aula e vivencial em diversas áreas da empresa, possibilitando uma aceleração de conhecimento que permita preparar da melhor maneira o colaborador às atividades que serão atribuídas a ele.

Os estagiários, ainda cursando o segundo grau técnico ou terceiro grau, são treinados na parte teórica praticamente da mesma forma, porém sua visão acaba sendo mais restrita por permanecerem em uma única área, que normalmente esta relacionada a sua formação futura. Tendo apenas um contrato de serviços temporário, são constantemente avaliados quanto ao seu desempenho técnico e adaptação a cultura da área que estão alocados.

Em muitas atividades, o talento para desenvolver determinadas tarefas se torna imprescindível, superando até mesmo a prática ou a experiência. Portanto, quando o potencial é mais desejável que uma simples rotina, o profissional mais adequado é aquele que oferece condições para o desenvolvimento.

Um funcionário recém formado não possui a experiência de trabalho desejável, no entanto este não possui os vícios de um profissional experiente. A teoria ensinada nos cursos superiores é diferente da realidade do mercado de trabalho, assim é através do programa Trainees/Estagiário que este complemento se faz possível.

Um programa de Trainees é efetivamente produtivo quando as atividades desenvolvidas em sua execução, seja treinamento formal, informal ou através de trabalhos realizados – vivência, promovem a aceleração de conhecimento, diminuindo portanto, sensivelmente o tempo para preparar um profissional com elevado nível de conhecimento.

CONTRATAÇÃO

"Obteve resultado positivo no processo de Recrutamento e Seleção ?"

Após ter sido devidamente selecionado, tem início o processo de contratação. A atividade de contratação é a de realizar a admissão dos colaboradores da empresa, de acordo com as normas, políticas e procedimentos existentes, bem como com a legislação trabalhista vigente. Através deste processo o candidato passa a ser funcionário, integrando-se ao quadro da empresa.

A contratação é resultado dos processos de recrutamento e seleção, que normalmente são iniciados mediante uma requisição com a devida autorização do gestor requisitante e seus superiores quando houver. Sendo assim, a contratação exerce o papel burocrático de organizar e atualizar informações cadastrais, além de atender a exigências legais da admissão de pessoas.

Por ter este perfil operacional, esta atividade tende a utilizar cada vez mais a tecnologia e a informática para executar suas funções, trabalhando diretamente com banco de dados, formulários eletrônicos etc.

Após a inserção dos dados cadastrais e adoção de procedimentos legais, tais como: exames médicos, preenchimento da carteira de trabalho etc., além dos tramites legais, o funcionário é incluído na lista de benefícios e assina os documentos necessários para que sua contratação seja efetivada.

INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL

"Processo de aprendizagem dos valores, normas e comportamentos desejados pela organização."

A integração organizacional procura estabelecer ao novo participante as bases através das quais a organização funciona e como o novo participante poderá colaborar neste aspecto.

O pressuposto é que, com a integração o novo empregado concorda em obedecer a um horário de trabalho, a desempenhar determinada atividade, a seguir orientação de seu superior, a atender determinadas regras e regulamentos internos.

Existem vários meios que as empresas utilizam para promover a integração de membros novos e antigos. A integração organizacional é um processo de aplicação que visa à criação de um ambiente de trabalho receptivo e favorável durante o período inicial do emprego e que envolve uma variedade de métodos.

Métodos mais utilizados para promover a integração:

Conteúdo inicial da tarefa: O gerente pode dar ao novo funcionário tarefas desafiadoras e capazes de proporcionar-lhe sucesso no início de sua carreira na organização.

Papel do gerente: Para o novo empregado, o gerente representa a imagem da organização, sendo que, o próprio pode indicar um supervisor que cuide do novo funcionário como um tutor que o acompanha e o orienta durante o período inicial da organização.

Grupos de trabalho : o grupo de trabalho pode desempenhar papel importante na socialização dos novos empregados. O gerente pode atribuir a integração do novo funcionário a um grupo de trabalho. Além disso, os grupos de trabalho têm forte influência sobre as crenças e atitudes dos indivíduos a respeito da organização e sobre como eles devem se comportar.

Programas de integração: esses são programas intensivos de treinamento inicial destinados aos novos membros da organização, para familiarizá-los com a linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos, com a estrutura de organização, com os principais produtos e serviços, com a missão da organização etc. Quase sempre, esses programas de integração, constituem o principal método de aculturamento dos novos participantes às práticas correntes da organização.

REMUNERAÇÃO

"Todo mundo gosta de ser apreciado: seja por elogio, reconhecimento.."

Cada um dos fornecedores da empresa contribuem com algo na expectativa de obter um retorno pelas suas contribuições. As pessoas, que na realidade são fornecedores individuais da empresa, contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, e é através dos salários que são recompensadas pelas suas contribuições.

Para que haja um equilíbrio interno dos salários é recomendável que se faça uma avaliação e classificação de cargos.

A avaliação é o processo de analisar e comparar o conteúdo do cargo. De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em classes de cargos, que visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe tenha um tratamento genérico.

A compensação é a forma de recompensar o indivíduo pela execução de tarefas organizacionais. Esta compensação financeira pode ser direta ou indireta, ou seja:

  • A compensação financeira direta consiste no pagamento que cada colaborador recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões; e
  • A compensação indireta, é decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho ( inclui férias, gratificações, adicionais, entre outros ) e do plano de benefícios e serviços sociais.

Para as empresas, representa um custo e um investimento, um custo pois reflete no custo final do produto ou serviço, e um investimento porque representa aplicação de dinheiro em um fator da produção.

Como principais tendências da área de Remuneração podemos citar as relacionadas a própria estruturação de administração de salários, a racionalização dos trabalhos e a introdução do conceito de remuneração variável.

Em termos de reestruturação, a área sofreu e tem sofrido uma forte redução do seu efetivo, ao mesmo tempo, deixou de ser uma função independente e separada para se tornar um processo, no qual gerentes de linha passaram a ter uma atuação maior e direta.

A racionalização dos trabalhos vividos por todas as áreas, por outro lado, eliminou os antigos e detalhados planos salariais e com isso a imagem de caixa preta para a área.

O resultado está na agilização e racionalização do programa de remuneração, com simplificação do modelo, maior flexibilidade das linhas gerais do sistema e abandono dos comitês de avaliação centrados nos cargos representativos da organização.

A criação e manutenção de sistemas de remuneração variável que utilizem mecanismos de motivação e que valorizem a realização pessoal para buscar melhores resultados e produtividade, são o grande desafio no momento em que estamos vivenciando.

Estes programas alcançarão resultados efetivos a medida que valorizarem a participação dos colaboradores e/ou dos gestores em todos os processos existentes na empresa, e todos, ao mesmo tempo, serem retribuídos na proporção de suas contribuições.

BENEFÍCIOS

"Mais uma alternativa para suprir as necessidades, aspirações e conveniências de cada pessoa."

Os benefícios sociais são aquelas facilidades, conveniências, vantagens e serviços que a empresa oferece aos colaboradores, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupação.

Podem ser financiados, parcial ou totalmente, pela empresa. Constituem meios indispensáveis na manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.

A remuneração é feita, além do pagamento em salário, com uma parte constituída de benefícios sociais e de serviços sociais. Sendo um dos custos de maior importância para as empresas.

A remuneração direta, isto é, o salário, é proporcional ao cargo ocupado, enquanto a remuneração indireta, isto é, os serviços e benefícios sociais, supostamente comuns para todos os colaboradores, independentemente do "cargo" ocupado.

Os serviços e benefícios sociais, constituem-se atividades voltadas para a preservação das condições físicas e mentais de seus colaboradores.

Além da saúde, a atitude é o principal objetivo desses planos, referem-se à redução da rotatividade e do absenteísmo, elevação do moral, realce da segurança e rendimento em termos de produtividade por parte dos funcionários.

Como tendência em benefícios sociais, há quase uma inversão de valores que deixa de lado a política paternalista, para investir com retornos almejados, gerando lucros para a empresa.

Como tendência em rápido processo de efetivação, temos a abordagem segundo a qual o próprio colaborador escolhe os benefícios e os serviços que melhor o atendam. Esta nova forma, passa a ganhar cada vez mais adeptos, ou seja, os denominados benefícios flexíveis, onde o colaborador escolhe o rol de benefícios e serviços que o atendam de forma personalizada, inclusive em alguns casos pagando ao que exceder ao seu limite segundo parâmetros preestabelecidos pela empresa.

MOVIMENTAÇÃO DE PESSOAL

"Uma necessidade vital para o desenvolvimento da organização."

O processo de alteração ou movimentação de pessoal consiste em realizar a transferência, promoção, enquadramento, mérito e outras variações dessas movimentações de acordo com as normas, políticas e procedimentos existentes dentro da empresa, através de solicitações da liderança ou gerada por um plano de ação de avaliação.

Registrar e guardar estas novas situações funcionais dos colaboradores é crucial para que se possa acompanhar a evolução profissional individual.

Para que alterações sejam executadas, normalmente são feitas análises da situação atual do colaborador ou grupo de colaboradores, consultando os seus históricos funcionais, informações salariais e últimas movimentações.

Para realizar, por exemplo, uma promoção é necessário verificar se o posto está ou não ocupado, se já faz parte do quadro da empresa ou se é necessário criá-lo. Analisa-se o aumento de salário a ser aplicado e as conseqüências que este aumento acarreta.

Em determinados casos de transferência e/ou promoção, além das análises citadas acima é preciso verificar ambiente de trabalho e os riscos o colaborador estará exposto.

As movimentações implicam em mudanças significativas no quadro da organização, principalmente no que se refere à parte burocrática. Desta forma, a informatização pode não somente agilizar o processo de movimentação, como evitar erros e inconsistências provenientes de algum procedimento esquecidos ou não observados.

REAJUSTE SALARIAL LEGAL

"Meio de restabelecer o valor real dos salários."

O reajuste do salário é o mecanismo utilizado para acompanhar os aumentos no custo de vida dos colaboradores. Este reajuste é quase independente da categoria e/ou o nível a que este colaborador pertença.

Este reajuste é aplicado através de um conjunto de princípios e diretrizes, produto de negociação entre sindicato e empresa. Assim, todas as normas presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada caso, deverão orientar-se por esses princípios e diretrizes.

Quando os ajustes coletivos forem espontâneos, sua freqüência dependerá da administração da empresa e não representam em sua grande maioria direito adquirido para novos ajustes, uma vez que serão compensados à época dos reajustes legais.

Esses reajustes salariais coletivos visam restabelecer o valor real dos salários, face às alterações na conjuntura econômica do país.

Os programas de compensação estão passando por profundas transformações, as empresas tem relutado em aumentar os salários em determinadas porcentagens a cada período para acompanhar os aumentos do custo de vida sem um correspondente aumento no desempenho e na produtividade.

REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO

"Forma diferente de pagar os colaboradores por sua produtividade"

Várias organizações estão utilizando sistemas de remuneração voltados para o desempenho e abandonando, pelo menos em parte, os tradicionais métodos de remuneração. Os novos modelos incluem planos de remuneração variável por meio do alcance de metas e objetivos que deverão ser alcançados pelos indivíduos, pelas da equipes e pela empresa como um todo.

A remuneração variável é de caráter seletivo e depende dos resultados alcançados. Este variável é uma parte integrante da remuneração total que periodicamente de acordo com as políticas da empresa, é creditada a favor do colaborador.

Há uma forte vantagem para a empresa nesta modalidade de "benefício", pois o funcionário só recebe mais dinheiro se a empresa tiver os ganhos de produtividade negociados no início do exercício.

Sem contar que, estudos recentes demonstram que somente a remuneração fixa, raramente exerce motivação nas pessoas para terem um desempenho melhor. Por este motivo vem sendo introduzido este novo formato denominado remuneração variável para incentivar e motivar colaboradores, e com isso aumentar a produtividade dos funcionários e consequentemente da empresa.

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

"Forma inovadora de avaliar, remunerar e/ou recompensar financeiramente os colaboradores"

É uma metodologia inovadora que a empresas empregam nos processos de avaliação dos seus colaboradores, comparando-os com as competências exigidas pela empresa, áreas e cargos/posições.

Através do mapeamento das competências exigidas e parametrizadas, os gestores avaliam seus colaboradores e equipes, visando a obtenção de parâmetros de remuneração fixa e indicadores de desempenho para remuneração variável.

Tal procedimento adotado, resulta na relação custo X benefício do colaborador, comparado com as práticas internas e de mercado.

SAÚDE OCUPACIONAL (PPRA e PCMSO)

"Saúde como investimento, e não como um simples benefício."

A abordagem se volta cada vez mais para a melhoria das condições de saúde das pessoas, condições ambientais que garantem conforto e segurança na empresa, ou seja, a qualidade de vida das pessoas e sua capacidade de produzir mais e melhor.

O que vem a ser PPRA (Norma Reguladora 7) e PCMSO (Norma Reguladora 9) ?

PPRA - Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

É um programa que visa a preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e conseqüente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente de trabalho.

O PPRA envolve o estudo e controle das condições de trabalho, que são variáveis da situação que influenciam o comportamento humano. As ações devem incluir o monitoramento periódico da exposição, a informação aos trabalhadores e o controle médico.

Estas ações devem ser desenvolvidas na empresa, sob a responsabilidade do empregador, com a participação dos trabalhadores, sendo sua abrangência e profundidade dependentes das características dos riscos e das necessidades de controle. Riscos estes que existentes nos ambientes de trabalho são capazes de causar danos à saúde do trabalhador.

O objetivo é preservar a saúde e a integridade dos trabalhadores da empresa, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais.

PCMSO - Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

É um programa que visa estabelecer a prevenção, rastreamento e diagnóstico precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho, além da constatação da eventual existência de casos de doenças ocupacionais.

Esta norma estabelece a obrigatoriedade de elaboração e implementação, por parte de todos os empregadores, com o objetivo de promoção e preservação da saúde do conjunto dos seus trabalhadores.

Deverá incluir, entre outros, a realização obrigatória dos exames médicos:

  • admissional;
  • periódico;
  • de retorno ao trabalho;
  • de mudança de função; e
  • demissional.

O PCMSO visa garantir a integridade física dos seus colaboradores e manter um ambiente de trabalho sadio, prevenindo a ocorrência de doenças ocupacionais.

A tendência é que as empresas adotem de forma intensiva as determinações desta legislação, motivadas por um lado pela obrigação legal e por outro lado pela crescente ofensiva dos órgãos reguladores no sentido de punir com pesadas multas os empregadores que insistem em não adotar estas determinações legais.

O texto abaixo, uma estória de ficção super descontraída, foi elaborado com o objetivo de demonstrar que o ditado popular "prevenir é o melhor que remediar" tem muito a nos ensinar.

AVALIAÇÃO DE PERFORMANCE

"Enfoque no planejamento, através do acompanhamento dos objetivos e das metas previamente estabelecidas"

A todo momento estamos avaliando coisas e pessoas que nos cercam. As práticas de avaliação não são novas. A partir do momento que uma pessoa deu emprego a outra, seu trabalho passou a ser avaliado em termos da relação entre custo e benefício.

A adoção de avaliações sistematizadas tem como principal objetivo determinar a importância do ser colaborador dentro das empresas e seu papel dinamizador dentre os demais recursos organizacionais. A administração moderna ensina que o desempenho humano precisava ser não só planejado e implementado, como também, avaliado e orientado para determinados objetivos comuns. Pois não podemos esquecer que o desempenho individual em uma posição, varia de pessoa para pessoa e depende de inúmeros fatores condicionantes que a influenciam poderosamente.

O ato de avaliar pressupõe a apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. É um conceito dinâmico, e não podemos esquecer que pois os colaboradores são sempre avaliados, seja formal ou informalmente, com certa continuidade nas organizações.

Conforme a política adotada pela empresa, a responsabilidade pela avaliação das pessoas pode ser atribuída ao gerente, ao próprio indivíduo, ao indivíduo e ao seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, a uma comissão de avaliação ou, ainda, pode-se utilizar o sistema avaliador de 360º. Ao processo de avaliação temos demonstrações favoráveis e outras negativas, porém, pouco se tem feito para uma verificação real e científica de seus efeitos.

Em linhas gerais, existem três tipos clássicos de Avaliação:

  • Avaliação de Desempenho: através de fatores pré estabelecidos ou não se avalia o desempenho passado do indivíduo em relação as suas atribuições;
  • Avaliação por Objetivo: através do estabelecimento de um contrato de metas e objetivos entre as partes, que devem ser realizados nos prazos e com dentro dos resultados esperados;
  • Avaliação Potencial: através de fatores pré estabelecidos a empresa avalia o perfil potencial do colaborador.

A elaboração do LNTD (Levantamento das Necessidades de Treinamento e Desenvolvimento), ao utilizar os dados provenientes das avaliações podem ser feitos com mais assertividade.

PLANOS DE CARREIRA E SUCESSÃO

"Planejando e pensando o futuro da empresa de forma organizada"

O Plano de Sucessões tem por objetivo preencher cargos existentes e/ou previstos no ano vigente, com colaboradores qualificados, de forma compatível a capacitações, aspirações, experiência e potencial a ser desenvolvido.

Dessa maneira, procura-se garantir que as necessidades de recursos humanos da empresa estejam equilibradas no que se refere a estrutura de cargos e as pessoas que deverão desempenhá-las.

Este planejamento visa evitar que cargos sejam preenchidos em bases imediatistas e por outro lado, que as pessoas fiquem estagnadas em cargos de conteúdo inferior às suas capacitações e ao seu potencial de desenvolvimento.

Cargos e pessoas não podem ser tratados isoladamente porque são dois pólos de uma mesma realidade, ou seja:

  • Os cargos definem os tipos de pessoas mais adequadas para ocupá-los; e
  • As pessoas também definem a natureza de cargos que mais se adaptam às suas capacidades e ao seu desenvolvimento.

O Plano de Sucessões para ser eficaz, deve focar primeiramente os cargos/posições-chaves de cada área da empresa, pois esse critério de identificação esta diretamente relacionado em descobrir quais os cargos/posições mais contribuem para os resultados da área.

A maioria das empresas, elaboram seus planos de carreira e sucessão com dois objetivos distintos, ou seja:

  • Identificar áreas com maior fragilidade no que se refere a posições de difícil alocação de recursos humanos; e
  • Criar mecanismos para estimular a permanência de seus talentos através de uma declaração formal e explicita a respeito de sua preocupação em manter e reter seus talentos lhes mostrando perspectivas a médio e longo prazos.

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL

"...ênfase em agregar valor às pessoas e à Empresa."

É o processo educacional de curto prazo que visa desenvolver os colaboradores para determinadas atividades. Este processo aplicado de maneira sistemática e organizada faz com que os colaboradores aprendam conhecimentos e desenvolvam atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos.

A ação de treinar tem por finalidade principal ajudar os recursos humanos da empresa a alcançar os objetivos pré estabelecidos, bem como proporcionar aos empregados meios para obter conhecimento, prática e muitas vezes a conduta requerida para realizar uma atividade ou um conjunto de atividades.

Seus objetivos são:

  • Preparar o pessoal para execução imediata de diversas tarefas do cargo.
  • Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, tanto no que se refere a função atual como também para funções para as quais a pessoa pode ser considerada.
  • Estimular a mudança da atitude das pessoas, seja para criar um clima mais satisfatório entre empregados, aumentar-lhes a motivação e torná-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência.

Ciclo de Treinamento

O Treinamento cobre uma seqüência programada de eventos, que podem ser visualizados como um processo contínuo de quatro etapas cujo ciclo se renova a cada vez que repete.

Processo de Treinamento

ETAPA 1

Levantamento de necessidades de Treinamento (LNT):

É a primeira etapa do treinamento e corresponde ao diagnóstico preliminar do que deve ser feito. Este levantamento pode ser feito em três níveis de análise:

  1. Ótica Organizacional - olhar sobre a ótica Organizacional, é através do estudo como um todo da empresa, ou seja: sua missão, seus objetivos, seus recursos, o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a organização está colocada - que pode-se responder a questão sobre o que deverá ser ensinado em termos de um plano e estabelecer a filosofia de treinamento para toda a empresa.
  2. Ótica de Recursos Humanos - Analisando-se dados como números de empregados por cargos, números de empregados necessários na classificação dos cargos, potencialidades do recrutamento interno e externo, dentre outros, permite-se avaliar lacunas atuais e as previstas dentro de certos prazos, em função de contextos econômicos e planos de expansão da própria empresa.
  3. Ótica das operações e tarefas - é o nível de abordagem mais restrita no levantamento de necessidades de treinamento, pois a mesma é feita a nível do cargo. Além das organizações e das pessoas, o treinamento deve considerar também os cargos para os quais as pessoas serão treinadas. O conceito é: uma necessidade de treinamento ao nível do cargo é uma discrepância entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades atuais do ocupante do cargo. Esta análise permite a preparação do treinamento para cada cargo tomado isoladamente, a fim de que o ocupante adquira habilidades necessárias para o seu desempenho.

Ainda nesta primeira etapa do treinamento, deve-se definir qual o meio de levantamento de necessidade de treinamento, visando buscar as informações relevantes. Deve-se ter uma percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento.

Alguns meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são:

  1. Avaliação de performance: é possível descobrir os colaboradores que executam tarefas abaixo de um nível satisfatório, e verificar quais são os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelo treinamento.
  2. Observação: verificar onde há evidência de trabalho ineficiente, como quebra de equipamento, atraso em relação a cronograma, número acentuado de problemas disciplinares etc.
  3. Questionários.

Através de todas estas análises, é possível chegar ao seguinte levantamento:

  1. Qual a necessidade mais relevante?
  2. Qual a causa?
  3. Como resolvê-la?
  4. Qual o tempo disponível para o treinamento?
  5. Qual o custo provável para o treinamento?
  6. Quem irá e onde se irá executar o treinamento?

ETAPA 2

Programação de Treinamento:

Uma vez feito o diagnóstico, vem a escolha dos meios para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. O levantamento de treinamento deve fornecer as seguintes informações através dos 5 Qs para que se possa traçar a programação do treinamento:

  • O QUE deve ser ensinado?
  • QUEM deve aprender?
  • QUANDO deve ser ensinado?
  • QUEM deve ensinar?
  • QUAL método a será utilizado?

Planejamento do Treinamento:

Deve-se envolver os seguintes itens básicos:

  1. Abordagem de uma necessidade específica de cada vez.
  2. Definição clara do objetivo do treinamento.
  3. Determinação do conteúdo do treinamento.
  4. Escolha do método de treinamento e tecnologia disponível.
  5. Definição de recursos básicos, como: recursos audiovisuais, máquinas etc.
  6. Quem será treinado:
    • Número de pessoas.
    • Disponibilidade de tempo.
    • Grau de conhecimento necessário.
  7. Cálculo da relação custo-benefício do programa.
  8. Controle e avaliação dos resultados, considerando-se a verificação de pontos críticos que demandem ajustes para melhor eficácia.

O próximo passo dentro da programação e planejamento, é a escolha das técnicas a serem utilizadas no sentido de otimizar a aprendizagem, ou seja, alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço, tempo e dinheiro. Estas técnicas podem ser classificadas quanto ao uso, tempo e local de aplicação.

ETAPA 3

Execução do Treinamento:

A execução do treinamento depende dos seguintes fatores:

1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização;

2. A qualidade do material de treinamento apresentado;

3. A cooperação dos gestores da empresa;

4. A qualidade e preparo dos treinadores;

5. O preparo das pessoas que serão treinadas.

ETAPA 4

Avaliação dos Resultados do Treinamento

Esta é a etapa final do processo. O programa de treinamento deve ter uma avaliação de sua eficiência. Esta avaliação deve considerar dois aspectos:

  • Verificar se o treinamento produziu as modificações desejadas no comportamento dos treinados; e
  • Verificar se os resultados do treinamento apresentam relação com o alcance das metas da empresa.

Além destas duas análises, é preciso verificar também se as técnicas de treinamento de avaliação definidas no princípio do programa foram efetivas, isto é:

Da avaliação na ótica da organizacional:

  • Aumento de eficácia organizacional;
  • Melhoria da imagem da empresa;
  • Melhoria do clima organizacional;
  • Facilidade nas mudanças e na inovação.

Da avaliação na ótica de recursos humanos:

  • Redução de rotatividade de pessoal;
  • Redução de absenteísmo;
  • Aumento na eficiência individual dos empregados
  • Elevação do conhecimento das pessoas.

Da avaliação na ótica de tarefas e operações:

  • Aumento da produtividade;
  • Melhoria na qualidade de produtos e serviços;
  • Melhor atendimento ao cliente.

O treinamento deve ser uma resposta estruturada a uma necessidade de conhecimentos, habilidades ou atitudes. Portanto, o sucesso de seu programa dependerá sempre da maneira com que a necessidade a ser satisfeita tenha sido identificada. Como um sistema aberto, o sistema de treinamento não se mantém isolado do contexto organizacional que o envolve e dos objetivos empresariais que lhe definem a direção.

Assim, os objetivos do treinamento devem estar intimamente ligados às necessidades da organização. O treinamento parece ser uma resposta lógica a um quadro de condições ambientais mutáveis e a novos requisitos para sobrevivência e crescimento organizacional.

Alguns dirigentes ainda resistem à idéia de treinar seus coloboradores e parecem temer investir para treinar seu pessoal, por encarar o ato como um custo ou até por medo de perdê-lo para concorrência.

A tendência é que os dirigentes passem a considerar o treinamento como um investimento empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a atingir o mais economicamente possível os objetivos da empresa. Neste contesto o treinamento passa a não ser uma mera despesa, mas um investimento cujo retorno é altamente compensador para a organização.

Do ponto de vista da administração, o treinamento constitui uma responsabilidade administrativa. As atividades de treinamento repousam numa política que reconhece o treino como responsabilidade de cada gestor que devem receber a assistência especializada a fim de enfrentar esta responsabilidade.
O conceito de treinamento está implícito na tarefa gerencial em todos os níveis. Seja na demonstração de um novo procedimento, fase por fase, seja na explicação de uma operação tradicional, o denominado diretor, gerente, supervisor ou qualquer outro nome que se dê para gestores de pessoa deve explanar, ensinar, acompanhar e comunicar, esta atividade cada vez mais será parte integrante de suas atribuições.

PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL

" .....portanto ao compreender os sinais emitidos pelo ambiente de trabalho, identificasse o estilo de Gestão de Pessoas da empresa."

Clima Organizacional é a percepção que os colaboradores tem da organização a que pertencem, suas reações e comportamentos a esta percepção. Tal opinião é fruto da experimentação prática e prolongada de suas políticas, estruturas, sistemas, procedimentos, processos de trabalho e valores.

Podemos ainda, definir Clima segundo alguns dos autores especialistas na área de Gestão de Pessoas como seguem abaixo:

"O Clima Organizacional é a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia o seu comportamento."

"Clima Organizacional é o conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização."

"Clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam umas com as outras, tais como sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc."

"Clima Organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em um determinado período."

Ressaltamos a importância do fator tempo no conceito, vez que o clima organizacional é instável, pois sofre influência de variáveis: culturais da própria organização em seus aspectos fortemente positivos e negativos ( conflitos intra-organizacionais que ocorrem entre as pessoas, grupos ou pessoas X organização ), assim como, acontecimentos do mesmo aspecto e intensidade que ocorrem fora dela, ou melhor, no ambiente externo, no contexto sócio-econômico, político e nos papéis pessoais desempenhados por cada colaborador.

Em suma, o Clima Organizacional pode ser traduzido por aquilo que as pessoas costumam chamar de "ambiente de trabalho". Várias vezes já ouvimos, consultamos ou fomos indagados sobre o ambiente de trabalho de uma determinada empresa. É esse "ambiente de trabalho" ou essa atmosfera psicológica que envolve a relação entre a empresa e seus colaboradores que denominamos de Clima Organizacional.

O Clima Organizacional pode ser classificado de diferentes formas, como segue:

  • Bom, quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Quando percebemos no ambiente que há: alegria, confiança, entusiasmo, comprometimento, participação, dedicação, satisfação e motivação na maioria dos colaboradores.
  • Prejudicado ou ruim, quando algumas variáveis organizacionais e/ou ambientais afetam negativamente o ânimo da maioria dos colaboradores, gerando evidentes tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, desinteresse pelo cumprimento das funções, resistência (manifesta ou passiva) às ordens, ruído nas comunicações, etc. A intensidade com que estes sintomas se manifestam é que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém, ambos são desfavoráveis às organizações.

Podemos qualificar o Clima Organizacional como sendo: apoiador, realizador, harmônico, construtivo, sadio, tenso e de terror. Mais importante do que meras denominações, é a idéia que temos a respeito do real clima da empresa e o que se pretende. Em síntese, este pode ser favorável, desfavorável ou neutro, com relação à empresa ( seus objetivos ) e aos colaboradores ( em seus anseios ).

Por que pesquisar o Clima Organizacional?

  • Pesquisar significa romper com a visão absolutista, onde as decisões baseiam-se na percepção e julgamento de uma parcela pouco significativa de um universo. Empreender este projeto na empresa, é uma forma de intervenção, pois além de provocar reflexão, gera também nos colaboradores, forte expectativa de alteração da realidade.
  • Investigar problemas ou impactos das variáveis organizacionais, só fará sentido se existir o compromisso explícito de aceitação de crítica com relação a realidade vigente e com a decorrente tomada de decisão.

O objetivo precípuo é, identificar as imperfeições existentes na relação empresa X colaborador, através da avaliação das percepções, atitudes e padrões comportamentais, a fim de orientar políticas de ação corretiva das mesmas.

O Clima não se manifesta apenas na realização ou na omissão de um trabalho. Ele é "sentido no ar". Tanto quanto os atos, as expressões dos colaboradores revelam, às vezes de forma clara, o clima da empresa, especialmente quando está muito bom ou muito ruim.

DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL

"Esforço integrado de mudança planejada que envolve a organização como um todo."

As organizações e as pessoas que nela trabalham estão em constante mudança, ou seja:

  • Novos objetivos são estabelecidos, enquanto velhos objetivos são revistos e modificados;
  • Novas áreas são criadas e os velhas reestruturadas;
  • As pessoas saem da organização ou mudam de cargos ou área;
  • Novas pessoas são admitidas, os produtos sofrem alterações profundas;
  • Novas tecnologias são utilizadas.

As pessoas também se desenvolvem, aprendem coisas novas, modificam seu comportamento e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas. Os hábitos e a comunidade mudam. Nas organizações, algumas mudanças ocorrem por força das oportunidades que surgem, enquanto outras são projetadas antecipadamente.

A mudança sistemática, intencional e planejada com antecedência é no termo da administração denominada como desenvolvimento.

Portanto, quando se fala em treinamento e desenvolvimento de pessoas, a noção é quase sempre individual. Quando se fala de Desenvolvimento Organizacional, a noção é global e sistêmica.

O Desenvolvimento Organizacional baseia-se nos métodos e conceitos de comportamento, visualiza a organização como um sistema total e compromete-se a melhorar a eficácia da organização a longo prazo, mediante intervenções construtivas em processos organizacionais.

O conceito de Desenvolvimento Organizacional esta ligado ao conceito de mudança e a capacidade de percepção e adaptação da organização a estas mudanças. As mudanças científicas, tecnológicas, econômicas, sociais, políticas, estruturais, etc. influenciam o desenvolvimento e o êxito das organizações, governos etc.

Como ocorre o processo de Desenvolvimento Organizacional?

O processo do Desenvolvimento Organizacional ( DO ) consiste nas seguintes etapas:

  • Coleta e análise de dados: é uma das atividades mais difíceis, pois Inclui técnicas e métodos para descrever o sistema organizacional, as relações entre as pessoas e as maneiras para identificar problemas e assuntos importantes.
  • Diagnóstico Organizacional: depois de colhidos os dados, passa-se a sua interpretação, procura-se identificar preocupações e problemas, suas conseqüências, estabelecer prioridades e estabelecer os alvos e os objetivos. Diagnosticar é antes de mais nada, conhecer profundamente a situação onde se está e para onde se pretende ir ou chegar.
  • Ação de Intervenção: é a fase de implementação do processo de DO, que pode ser efetuada através da utilização de diversas técnicas, tais como:
    1. DO para o indivíduo: treinamento de sensitividade
    2. DO para duas ou mais pessoas: análise transacional
    3. DO para equipes ou grupos: consultoria de procedimentos
    4. DO para Equipes: desenvolvimento de Equipes
    5. DO para a Organização como um todo: retroação de dados.
  • Avaliação: é a etapa que fecha o processo que funciona como um circuito fechado. O resultado da avaliação implica alteração do diagnóstico, o que leva a novos levantamentos, novo planejamento, nova implementação e assim por diante. Com isto o processo ganha uma dinâmica própria e infindável.

A ação de intervenção mencionada pode ser

Quais são os objetivos do DO?

  1. Aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros organizacionais.
  2. Aumentar a confrontação dos problemas organizacionais dentro dos grupos e entre os grupos.
  3. Criar um ambiente no qual a autoridade designada pelo papel seja substituída pela autoridade baseada no conhecimento e habilidade social.
  4. Incrementar a abertura das comunicações laterais, verticais e horizontais.
  5. Incrementar o nível de entusiasmo e satisfação pessoal na organização.
  6. Incrementar o nível de responsabilidade individual e de responsabilidade do grupo no planejamento e implementação.

A preocupação fundamental das empresas bem–sucedidas é acrescentar valor às pessoas de maneira contínua e intensa, não como um esforço único e isolado, mas como um esforço constante e permanente.

É que ao acrescentar valor às pessoas, as empresas estão enriquecendo seu próprio patrimônio, melhorando seus próprios processos internos e aumentando a qualidade e produtividade, bem como melhorando seus próprios produtos e serviços.

O desenvolvimento, entendido com a mudança sistemática, intencional e planejada com antecedência é a nova arma da empresa rumo à competitividade. E isso é parte integrante da competitividade empresarial nos dias atuais.

As modernas tendências mostram o quanto o treinamento e o desenvolvimento estão se integrando aos negócios da empresa, ao planejamento estratégico, à sua contínua busca de qualidade e produtividade e, sobretudo, em direção à competitividade em um ambiente marcado por rápidas mudanças e transformações.

O levantamento de necessidades de educação e desenvolvimento profissional deve ser efetuado entre colaboradores e gestores com base nas necessidades e carências dos negócios.

Estes ao serem envolvidos no processo tornam-se conscientes da importância de seu auto-desenvolvimento e, como reforço, são utilizadas práticas de gerenciamento por objetivos participativos, nas quais gestor e gerido traçam em conjunto metas e objetivos empresariais a serem atingidos obtendo resultados acima dos patamares normais. Os gestores devem a assumir maior parcela de responsabilidades pelo acréscimo de valor de seus geridos, este é o desafio nesta era.

REGISTROS DISCIPLINARES (Punição)

"Punições, um remédio quase sempre contra-indicado."

Para funcionar dentro de certos padrões, as empresas dispõem normalmente de sistemas de recompensas e de punições.

Punições são os meios pelos quais as empresas se utilizam para de forma organizada aplicar castigos e penalidades – reais e potenciais – com objetivo de balizar o comportamento dos colaboradores.

Esse sistema inclui uma série de medidas disciplinares que visam orientar o comportamento das pessoas que se desviem dos rumos preestabelecidos.

Para isso, procuram prevenir sua repetição através de advertências verbais ou escritas, ou em casos extremos, castiga-se a reincidência com suspensões, ou ainda afastando o autor do convívio dos demais pelo desligamento da organização.

As pessoas desempenham suas atividades da maneira pela qual obtém maiores recompensas. Portanto estas medidas atuam no sentido de reforçar a melhoria do desempenho.

Contudo, nota-se que para alterar o desempenho, a punição tem sido mais utilizada que a recompensa. Neste contexto observasse que a estratégia global da punição é extremamente ilógica, pois quando se utiliza consistentemente a punição para melhorar o desempenho, ela muitas vezes passa a ser sentida pelas pessoas como uma recompensa, ou seja, já se recebe a recompensa pelo simples fato de não estar sendo punindo.

AFASTAMENTO

"Uma necessidade eventual."

É o processo que administra as ações e peculiaridades de cada um dos motivos de afastamentos. Dentre eles, licença maternidade, auxílio doença, acidente de trabalho, estabilidade sindical, serviço militar e outras licenças não remuneradas.

Normalmente se administra os afastamentos através do controle das datas de retorno, estabilidades envolvidas, regras particulares a cada caso e controle dos encargos e salários conforme os respectivos motivos.

Acompanhamento e criação de relatórios com informações a respeito dos afastamentos, possibilitam melhor controle estatístico das ocorrências, visando medidas preventivas a serem tomadas dentro do processo de PPRA ou ainda a revisão da programação de exames médicos conforme caso, realizados dentro do processo PCMSO.

Ao empregado afastado, na ocasião de sua volta, assegura-se além das vantagens conforme a CLT e o INSS todas as outras vantagens que tenham sido atribuídas a sua categoria durante sua ausência.
O controle dos afastamentos é um processo importante para a organização, pois evita a ocorrência de incoerências pela falta de informação, por exemplo, ao desligar uma pessoa que possua estabilidade, ao conceder férias, aumentos para um afastado etc.

DESLIGAMENTO

"O fim da participação como colaborador na empresa"

É o processo pelo qual ocorre a separação do colaborador da empresa, desligando o colaborador do quadro, de acordo com as normas, políticas, procedimentos e legislação trabalhista vigente no país.

Após uma solicitação de desligamento, proveniente do gestor responsável ou mesmo do próprio funcionário com as devidas justificativas, tem início a verificação de possíveis impedimentos.

Impedimentos como a estabilidade funcional são analisados, gerando uma avaliação da real necessidade e dos procedimentos envolvidos no desligamento. Além dos impedimentos, os encargos financeiros do desligamento tem forte influência na decisão entre desligar ou não um funcionário.

Tendo sido autorizado o desligamento, o colaborador assina a carta de demissão e marca a data para a homologação do processo. Neste momento são também emitidos vários documentos, assim como encaminhasse o funcionário para que sejam feitos os exames médicos.

Algumas organizações se preocupam em estudar as causas dos desligamentos para terem um levantamento estatístico a respeito dos índices de rotatividade de pessoal. Um importante instrumento para estas pesquisas são as entrevistas de desligamento, que visam apurar estas causas diretamente com os colaboradores que se separam da organização.

O correto procedimento no desligamento tem importância significativa. É através de um desligamento cordial e eficiente que se evita grande parte dos processos e reclamações trabalhistas.

AUDITORIA DE GESTÃO DE PESSOAS

"O acompanhamento e controle das políticas de Gestão de Pessoas da Empresa"

A auditoria de Recursos Humanos é definida como: a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria, ou seja, é um sistema de revisão e controle para localizar práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo.

O sistema de Gestão de Pessoas necessita de padrões capazes de permitir uma contínua avaliação e controle de seu funcionamento. De um modo geral, os padrões permitem a avaliação e controle pela comparação entre uma variável e o seu padrão.

A Gestão de Pessoas tem a seu cargo o planejamento, organização e controle das atividades relacionadas com a vida das pessoas na organização. A rapidez com que isso é feito depende de uma permanente revisão e auditoria, capaz de fornecer um adequado feedback para que os aspectos positivos possam ser melhorados enquanto os aspectos negativos possam ser corrigidos e ajustados.

A função da auditoria não é somente indicar as falhas e os problemas, mas também apontar sugestões e soluções.

Quanto maior e mais descentralizada a organização, maior necessidade de uma cobertura sistemática. A auditoria pode mostrar os indicadores da qualidade de liderança, de motivação no trabalho, eficiência da supervisão e o desenvolvimento dos empregados e dos gestores tomados individualmente.

CONSULTOR INTERNO DE RECURSOS HUMANOS

" Uma figura importante no cenário de Gestão de Pessoas"

Como todo novo conceito, a função de Consultor Interno de Recursos Humanos tem gerado algumas resistências por parte de seus usuários e da própria estrutura de recursos humanos.

É absolutamente natural que este tipo de proposta, por inovadora e complexa, traga dúvidas e apreensões quanto ao seu êxito, e não é incomum já nas primeiras dificuldades no processo de implantação que sua implementação seja criticada.

Existem algumas medidas que devem ser utilizadas como prevenção para garantir o sucesso da implemantação deste conceito. A principal delas é que haja a plena consciência de todos os profissionais de Gestão de Pessoas para com os objetivos desta mudança, e que cada um dos profissionais devam participar intensamente nas várias etapas de implantação do projeto.

Podemos dizer que sem o perfeito conhecimento dos objetivos por parte dos profissionais de Gestão de Pessoas e a compreensão por parte dos gestores das empresas da importância desta nova forma de atuação, a proposta estará inclinada a dar errado.

Delimitar as áreas que prioritariamente devem ser assessoradas pelo Consultor Interno de Recursos Humanos é fundamental, pois a diversificação de áreas para cada consultor é proposital para que o profissional não preencha seu tempo com pequenos problemas, e passe em vez disso a prioritariamente se ocupar com a investigação e aprofundamento das questões críticas da administração de pessoal nas unidades e/ou áreas sob sua responsabilidade.

A diferença é sutil, pois o Consultor Interno de Recursos Humanos deverá estar voltado para o estratégico e não para os problemas do dia a dia, ainda que ajude a resolvê-los. Portanto, o Consultor Interno de Recursos Humanos não deve tornar-se simplesmente o canalizador das dificuldades e conflitos de pessoal dos departamentos em que estiver atuando. Esta deve ser apenas uma das suas funções e nunca a mais importante. Entretanto, precisará estar adiante dos problemas, diagnosticando e propondo, conjuntamente com a área de gestão de pessoas corporativas e gestores, as soluções mais adequadas a cada situação.

A atuação do Consultor Interno de Recursos Humanos será mais efetiva a medida que ele tenha uma atuação mais preventiva ( estratégica ) do que corretiva ( administração dos conflitos ). Por isso, mapear e planejar a implementação do projeto serão fatores predominantes para o sucesso do mesmo.

SISTEMAS INFORMATIZADOS DE GESTÃO DE PESSOAS

"A informação transformada em conhecimento é o principal instrumento de redução de incerteza para a tomada de decisão."

A informática tornou-se essencial para quase todas atividades no mundo e as mudanças nas necessidades de Gestão de Pessoas promoveram uma utilização cada vez maior de arquivos armazenados eletronicamente, os "BANCO DE DADOS".

A informatização se tornou um bem valioso de uma empresa ( faz parte de seu Capital Intelectual ), pois a rapidez e eficácia na tomada de decisões determina o sucesso ou fracasso de qualquer processo. No caso de Gestão de Pessoas, esta informatização está trazendo as áreas envolvidas (RH, Gestores e Colaboradores), um acesso mais aprofundado e ágil as informações e, com isso um maior conhecimento das necessidades.

Banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados disponíveis para o processamento e obtenção de informações. Um Banco de Dados é montado a partir de um conjunto de arquivos organizados de forma a facilitar o acesso aos dados e eliminar redundâncias.

É através do sistema informatizado de Gestão de Pessoas que podemos formar o cadastro pessoal, de salários e benefícios, de treinamento, e outros..., trazendo uma visão do todo ou de particularidades de seus colaboradores na empresa. Mais do que isso, é através destes bancos inter-relacionados que é disponibilizado informações que deverão cada vez mais orientar os rumos da empresa.

Estes Sistemas de Informações Gerenciais interligados, chamados sistemas de informações Gerenciais, foram planejados para colher, processar, armazenar e disseminar informação, de modo a permitir a tomada de decisões pelos gestores envolvidos. Um bom sistema pode ocupar um papel importante e estratégico nas tarefas de planejamento e controle, porque integra todos os processos de Gestão de Pessoas , Gestores e Colaboradores.

A montagem destes sistemas e processos precisam levar em conta o conceito de ciclo, ou seja, deve ter um ponto inicial e um ponto final ligados entre si envolvendo todos os processos. Assim evita-se o risco de utilizar-se do sistema de informação de forma incompleta. Sua montagem requer análise e avaliação de toda empresa, de seus processos e das suas respectivas necessidades de informação.

Este trabalho iniciasse através da identificação das necessidades, estratégias corporativas, e o mapeamento dos processos. Com isso, são criados planos de ação para otimizar e racionalizar os processos gerenciais e operacionais, visando organizar o fluxo de informações para tomada de decisões.

A análise dos processos em Gestão de Pessoas resultam em:

  • Identificação dos pontos fracos da situação atual, descrevendo-os, quantificando-os e propondo soluções;
  • Eliminação do retrabalho, integrando as diversas ilhas de informação – não permite desta forma que cada sub-área tenha sua solução particularizada;
  • Possibilita uma visão do todo em Gestão de Pessoas, facilitando programas de melhoria contínua de qualidade;
  • Desenvolvimento individual dos colaboradores, abrindo novas possibilidades de trabalho em outras atividades estratégicas de RH;
  • Põe em evidência os pontos fortes da organização.

A atuação do Sistema de Informações Gerenciais deve ser tanto gerencial ( sendo um instrumento de apoio às decisões ), quanto operacional, realizando tarefas e rotinas do dia a dia na Gestão de Pessoas da organização.

O sistema de informação gerenciais de Gestão de Pessoas tem como missão principal a redução dos custos com pessoas como um todo. O conceito é o de utilizar o sistema para realizar grande parte dos processos operacionais ( de forma interligada ), trazendo desde economia de papel, até um aumento da produtividade em todas as área de uma organização, devido a um maior conhecimento das necessidades destas pessoas.

Com a utilização de um Sistema de Informações Gerenciais, busca-se:

  • Um banco de dados único que impede a inconsistência entre as informações;
  • Agilidade na consulta dos dados;
  • Integração destes dados entre diversos sistemas de gerenciamento da empresa;
  • Redução de estrutura necessária para o gerenciamento das tarefas;
  • Tomada de decisão com maior assertividade.

As tendências nesta área são uma atuação cada vez maior e integrada de sistemas que realizem todos processos operacionais da empresa, fazendo com que os profissionais de Gestão de Pessoas voltem suas atenções para o que é realmente importante: o desenvolvimento para novos métodos, processos, negócios, numa busca constante de melhoria e criação. O desafio para as empresas que desenvolvem estes sistemas é o de torná-los mais atrativos em relação ao atendimento destas necessidades de forma viável economicamente.

 
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